“리더십은 환상이 아니다”라고 말하는 CEO 리더십 코칭 전문가 김종명 코치는 리더십과 자신의 생활을 각각 분리하여 생각하는 CEO가 많다고 지적한다. 그는 “리더십이란 리더가 몸소 보여주는 모습이 상대에게 영향력을 미쳐서 그것이 좋은 결과로 나타나는 것”이 라고 밝히면서 CEO 자 신이 생각하고 말하고 행동하 는 모든 게 바로 리더십이라고 한다. 김 코치가 꼽은, 중소기업 CEO에게 특히 요구되는 리더십 소양 8가지를 ‘4NO, 4YES’로 풀어본다.
사람이 없다 NO
중소기업의 CEO나 간부들이 직원과 관련하여 입버릇처럼 자주 하는 말이 있다. “사람이 없다”는 것이다. 인재가 없어서 회사가 발전하지 못한다는 푸념이다. 과연 그럴까? 생각을 바꿔보자. 사실상 인재는 많은데 활용을 못하는 것이다. 리더는 ‘진실의 순간(Moment oftruth)’을 잘 포착해야 한다. 직원을 처음 만나는 순간, 먼저 상대를 긍정과 믿음으로 바라보는 것이다. 『손자병법』에 ‘승병선승이후구전(勝兵先勝而後求戰)’이라는 말이 있다. 승리하는 군대는 먼저 승리를 만들어놓은 이후에 전쟁을 한다는 것이다. 이는 CEO가 직원을 일단 ‘저 친구는 일을 잘할 것이고 성실하고 좋은 사람이다’라고 믿은 다음 상대에게 임무와 역할을 부여하라는 얘기다.
사람은 누구나 한 가지 재주는 갖고 태어난다고 한다. 직원을 먼저 신뢰한 후 그가 갖고 있는 장점과 재주를 잘 찾아내서 그 그릇에 맞는 일을 시키는 것이 바로 리더십을 지닌 CEO다. 다양한 재주를 가진 특별한 인재 1%가 중소기업 문을 두드릴 확률이 희박하다는 것을 인식한다면, 나머지 모든 사람들의 능력은 대동소이하다고 보면 된다. 중요한 것은 인재는 타고나는 게 아니라 육성하는 것이라고 여기고 우리 회사 직원들은 모두 인재가 될 장점을 저마다 한 가지씩 갖고 있다고 믿어주는 것이다. 윈스턴 처칠은 이렇게 말했다. “누군가를 훌륭한 사람으로 만드는 최고의 방법은 그 사람이 이미 그렇다고 믿는 것이다”라고.
나오는 대로 뱉는다 NO
“아, 됐고 됐고”, “이 주임! 이 상황에서 네가 뭘 안다고 나서?”, “그냥 시키는 대로만 해!”, “김 대리,너 언제까지 그것만 붙들고 늘어질래?”….
중소기업 CEO들 중엔 자수성가한 사람들이 많은 편이다. 그러다보니 어떤 문제상황에서 직원들이 자신의 의견을 피력하거나 문제해결을 위해 시간을 지체할 경우, 상대의 말을 들어주거나 기다려주는 미덕이 부족하다. 직원들의 생각이나 방법을 인정하려 들지 않는 성향도 강하다. 이 때문에 입에서 이런 말들이 먼저 튀어나오는 것이다.
‘입술의 30초가 가슴의 30년이 된다’는 말이 있다. CEO가 세 치 혀를 어떻게 놀리느냐에 따라서 직원들의 장기근속 여부도 결정된다. 시대가 달라졌다. 막말하는 CEO 아래서 참고 근무하려는 직원들은 없다. 설령 직원들을 위한 애정에서 나온 말일지라도 욕설이 섞이거나 반말투로 일관된다면 상대는 상처받게 된다.
같은 뜻을 전달하더라도 세련되게 말하는 테크닉이 필요하다. 이를테면 제품 디자인에서 실수를 한 직원이 있다고 치자. 회사로서는 다시 원점으로 돌아가야 하니 시간과 비용 낭비이지만, 생각 있는 리더라면 “김 대리의 장점은 000인데, 이번 제품디자인에서 뭔가 새로운 시도를 해보려고 한 것 같아. 그런데 이번에 주문받은 제품 납품 시일이 너무 촉박하니까 우선 000 디자인으로 하고, 다음 기회에 새로운 아이디어를 접목해보면 좋을 것 같은데”라고 말하는 것이다.
시간이 없다 NO
중소기업 CEO들이 자주 하는 말 중 하나가 또 있다. “교육을 시켜야 하는데 교육 보낼 시간이 없다”는 것이다. 직원교육은 반드시 외부로 보내서 시켜야 한다는 발상 자체가 잘못된 것이다. 교육의 유형에 따라서 다를 수는 있으나, 별도의 장비나 설비가 갖추어진 현장에서 이루어지는 교육이 아닌 이상 교육은 일을 하는 과정에서도 얼마든지 이루어질 수 있다. 답은 CEO가 일을 지시할 때 ‘What, Why, How’를 분명하게 전달하는 것이다. 직원에게 일을 부여할 때 무엇을 해야 하는지, 왜 해야 하는지, 그리고 어떻게 하면 효과적인지에 대해 정확하게 설명하면 직원은 스스로 일을 통해서 자신에게 부족하거나 필요한 기능을 습득하게 되고, 회사로서는 자연스럽게 교육효 과를 얻을 수 있다. 이를테면 회사에서 임직원들이 등산을 갈 때 등산의 목적이 분명하면 어느 지점까지 오를지 정확해진다. 극기와 인내를 위해서라면 정상까지 오를 것이고, 단지 화합과 친목을 도모하는 행사라면 몸이 지치지 않을 만큼의 적당한 지점까지만 올라갔다 내려오면 된다. 처음부터 목적이 불분명하면 참여자들 중 정상까지 가는 이도 있는 반면, 도중에 하산하여 막걸리파티에 빠지는 이도 있다는 얘기다. 목적과 이유가 명확하면 자연스럽게 방법론을 찾게 되고, 이런 과정은 곧 스스로를 교육시키고 단련시키는 효과를 가져온다.
요행은 있다 NO
“콩 심은 데 콩 나고, 팥 심은데 팥 난다”고 했다. 성공한 자식을 둔 부모들이 주변 사람들에게 하는 말이 “우리 애는 공부하라고 말을 하지 않았는데도 알아서 잘했어요”라거나 “신통하게도 속 한번 안 썩이고 잘 컸어요”라고 말하면 대다수의 사람들은 고개를 갸웃거린다. 과연 그럴까? 의문이 생기는 것이 당연하다. 공부하라는 잔소리는 하지 않았어도 맘 편하게 공부 할 여건을 만들어주었을 것이며, 매사에 부모가 모범을 보였기 때문에 아이들은 그것을 배우고 자라면서 큰 문제를 일으키지 않았을 것이다.
마찬가지로 ‘월급 밀리지 않고 몸을 혹사시키는 일 없으니 만족하겠지’라든가 ‘경기가 좋으니까 매출이야 당연히 올라갈 거야’라고 믿는다면 그건 착각이다. 뿌린 만큼 거둔다고 했다. 긍정적인 사고를 갖는 것은 좋지만, 모든 일이 CEO 자신의 생각대로 술술 풀릴 것이라고 믿으면 큰 오산이다. 매출도 사람도 공들인 만큼 그 결과는 달라진다. 인생을 어느 정도 살아본 철든(?)사람이라면 ‘세상에 공짜는 없다’라는 말이 흔한 말이지만 곧 인생의 진리라는 것을 안다.
상대의 감정과 욕구를 읽는다 YES
의사는 환자를 만나면 지속적인 질문을 한다. 어디가 아픈지, 어떻게 아픈지, 또 언제부터 아팠는지에 대해서 질문하고, 환자의 답변을 충분히 들은 후 어떤 약과 주사를 처방할 것인지 판단을 내린다. 리더가 될수록 입은 닫고 귀는 열어두어야 한다. 많이 듣고, 말은 적게 하라는 것이다. 직원들이 하는 말에 귀를 기울이면 그 속에서 문제점도 찾고 해결방법도 찾아낼 수 있다.대화할 때 상대의 감정과 욕구를 빨리 읽어낼 수 있다면 소통이 원활하게 된다. 상대가 불편한 일, 어려운 점, 소망하는 것을 알게 되어 가려운 곳을 긁어주고 부족한 것을 보충해준다면 그것이 바로 리더십을 완성시키는 일이다. 사장으로서 직원들에게 강력한 메시지를 전달하고 임무를 명령하는 식의 구시대적인 카리스마는 더 이상 리더의 필수 자질이라고 말할 수 없다.
약속은 목숨 걸고 지킨다 YES
약속을 남발하는 사람치고 그 약속을 잘 지키는 사람은 드물다. 비즈니스에서도 약속은 곧 신뢰로 이어지므로 매우 중요한 사안이지만, 사내 직원들과의 관계에서도 사장의 약속은 매우 중요하다. 기업을 대표하는 CEO의 약속은 바로 내부고객인 직원들을 만족시키고 그들과의 신뢰를 쌓아서 직원들로 하여금 대표에 대한 믿음은 물론이고 애사심을 키울 수 있게 하는 일이다.
회식 자리에서, 워크숍 현장에서, 직원들이 어떤 희망사항을 말하면 고민도 하지 않고 일단‘OK’를 남발하는 사장들이 있다. 직원들은 약속이 지켜질 것으로 철석같이 믿고 있었는데 소원대로 이루어지지 않는다면, 결국 사장에 대한 불신으로 이어지기 마련이다. 이런 CEO라면 회사 생산성이 올라가면 인센티브를 준다고 사정하듯이 약속한들 직원들이 사장의 뜻에 따르겠는가. ‘양치기 소년’ 같은 CEO가 되지 않으려면 직원들과의 약속은 신중하게 하고, 약속했다면 하늘이 두쪽 나도 지킨다는 마인드를 가져야 한다. 약속을 지키는 것, 리더십의 중요한 자질 중 하나다.
질문하길 즐긴다 YES
피터 드러커는 “미래의 CEO는 질문하는 리더”라고 말했다. CEO는 직원들에게 무언가를 지시하기 이전에 먼저 어떤 질문을 할 것인가를 고민해야 한다. 질문은 직원들에게 일에 대한 생각을 하게 하는 동시에, 의욕을 고취시켜 열정을 불러내기 때문이다. 말하자면 이런 식이다. 신제품을 구상했는데 그것을 ‘어떻게 만들어야 한다’고 지시나 주문을 하지 말고 “김 대리라면 어떤 디자인이 좋겠어요?”라거나 “이 과장, 가격은 어느 정도가 적당할까요?”라고 질문하면 직원은 그 순간 이런 생각과 다짐을 하게 된다. ‘사장이 나에게 의견을 구하는데, 이건 나의 능력을 인정하는 것이니시장조사를 철저히 해보고 나만의 창의력과 노하우를 발휘하여 칭찬받을 만한 답변을 해야겠다’는 식의 긍정적이고 적극적인 입장을 취한다. 또 회사에서 실시한 마케팅 결과가 좋게 나타났을때 “이번에 마케팅팀 아주 잘했어. 멋진 곳에 가서 회식하자”는 식으로 끝내지 말고, 잘했다는 칭찬과 함께 그에 상응하는 보너스(회식, 인센티브)를 주는 것은 물론이고 ‘Why’에 대한 질문을 하는 것이다. “이번 이벤트의 성공요인은 어디에 있었던 거죠?”, “야근하면서까지 준비했다던데, 어떤 것에 중점을 두었나요?” 등등의 질문을 던져서 직원들이 스스로 잘한 점과 개선점을 끄집어내도록유도하는 것, 이것이 바로 리더의 몫이다.
존중하고 인정한다 YES
직원들을 내 꿈을 실현하는 도구나 수단으로 보면 상대에 대한 존중감은 이미 사라진다. 모든 개개인은 이 세상에 오직 하나뿐인 존재다. 직원들을 존중하지 않고 무시하면 그들이 CEO를 존경하며 믿고 따를 리가 있겠는가. 직원을 CEO인 나와 동등한 인격체로 여기며 그들의 장점을 인정하고 그것을 칭찬해주면, 직원은 자신이 남다른 능력을 지닌 사람으로서 존중받는다고 생각한다.이는 개인의 자신감으로 이어지고, 나아가서는 애사심으로 확대된다. CEO도 회사를 떠나면 평범한 한 사람이다. CEO 자리에서 물러났다고 생각해보라. 그때 누군가가 당신을 존중해주지 않고 무시한다면 어떻겠는가.
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